Doit-on révéler son statut de travailleur handicapé ?

Vous êtes reconnu travailleur handicapé, mais vous préférez ne rien dire à votre employeur: c'est votre droit.
Le « droit au silence » sur son état de santé
Le salarié n’est pas obligé de dire à son employeur, ou futur employeur, qu’il est malade ou en situation de handicap. Pour la simple et bonne raison que chacun a le droit à la discrétion sur son état, la santé relève de la médecine et donc du secret médical. Seul le médecin du travail peut être tenu au courant. Cependant, se taire ne revient pas à renoncer à ses droits : le droit au silence ne remet pas en cause l’ouverture des droits apportée par la reconnaissance du statut de travailleur handicapé[1] (jurisprudence à lire dans le Fil d’actu).
Les démarches pour faire reconnaître son statut de travailleur handicapé
La loi du 11 février 2005 fixe, pour la première fois, la définition du travailleur handicapé : « toute personne dont les possibilités d’obtenir ou de conserver un emploi sont effectivement réduites par suite de l’altération d’une ou plusieurs fonctions physiques, sensorielles, mentales ou psychiques ».
Pour bénéficier du statut de travailleur handicapé, il faut une reconnaissance officielle de la Commission des droits et de l’autonomie des personnes handicapées (CDAPH). Cette reconnaissance permet au salarié handicapé de prétendre à des droits supplémentaires.
Les effets du statut de travailleur handicapé
Le travailleur handicapé bénéficie de certaines aides pour faciliter son insertion professionnelle : la reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé donne notamment une priorité d’accès à diverses mesures d’aides à l’emploi et à la formation.
En cas de licenciement, la durée du préavis légal doit être doublée par les bénéficiaires de l’obligation d’emploi des personnes handicapées, sans toutefois que cette mesure puisse avoir pour effet de porter au-delà de 3 mois la durée du préavis. À noter que ces dispositions ne sont pas applicables lorsque les règlements de travail, les conventions ou accords collectifs de travail ou, à défaut, les usages prévoient un préavis d’une durée au moins égale à trois mois[2].

[1] Décision de la Cour de cassation du 18 septembre 2013.
[2] L.5213-9 du Code du travail.

Congés payés et jours fériés, vos droits



Tout salarié a droit à des congés payés qui sont fonction du nombre de jours effectivement travaillés.

Le dossier "vacances" de notre partenaire InfoPrudhommes CFDT fait le point sur les modalités de prise des congés annuels, le calcul des congés notamment en cas de jours fériés, la période où l'on peut les prendre, les aléas d'un arrêt maladie tombant sur les congés , le paiement des jours de congés etc ... pour le calcul de vos droits à congés et de la façon de les décompter, le dossier permettra de faire vos calculs de décomptes et poses de congés.

Une jurisprudence particulièrement importante à connaître : pour des raisons de santé publique la prise effective des congés payés est impérative et ne peut être remplacée par l'octroi d'une indemnité . L'employeur est tenu de démontrer qu'il a permis au salarié de prendre normalement ses congés à défaut et même si celui-ci a perçu une indemnité de congés payés l'employeur est fautif et doit payer en plus des dommages intérêts.

Quelles sont les conditions pour avoir droit à des congés payés ? Quel calcul du nombre de jours auxquels vous avez droit - droits à congés supplémentaires légaux ? Peut-on choisir ses dates de congés ? Les jours fériés - les ponts - congés payés et arrêt maladie.  Congés payés et rupture du contrat de travail - calcul de l'indemnité de congés payés La jurisprudence des congés...

Joyeuses fêtes de fin d'année!



Toute l'équipe CFDT ADECCO vous souhaite de joyeuses fêtes de fin d'année à partager en famille et entre amis.

Nous tenons à vous remercier pour votre fidélité. Alors rendez-vous en 2014. 

Derrière la formalisation de l'organisation et de la formation au management, une activité réelle à valoriser.


 En peu de recul sur la gabegie gestionnaire et le pilotage par les chiffres ? ‘’La gestion est devenue décisionnaire d’un travail abstrait de reporting, d’évaluation rationnalisée et d’un management par objectifs quantitatifs’’ rappelle Yves Chassard, co-auteur avec Jean-Marie Bergère d’A quoi servent les cadres ? L’activité ne peut être pilotée par des seuls chiffres. Comme elle ne peut être accaparée en partie par la production de ces indicateurs. Au-delà de l’organisation formelle, pyramidale et officielle. Au-delà de la production de normes qui tentent d’encadrer le travail, il y a ce tissu d’actions de management qui font vivre les organisations. De quoi parle-t-on ? Du travail quotidien d’organisation de l’activité, de la réalité des projets, du management des personnes, des interactions entre individus et de l’adéquation du travail dans la vie personnelle… ‘’Etre manager, c’est s’emparer d’un truc qui s’appelle les gens’’ note un DRH ! Le gens en tant qu’individus, bien sur, mais également, et surtout pourrait-on dire, en tant que professionnels, pour ne pas céder à la psychologisation des rapports sociaux. L’entreprise doit reconnaître cette résistance à la verticalité. Reconnaître l’organisation des coopérations réelles. Valoriser la performance collective.

Tous les cadres passent désormais, plus ou moins, par la case management. Ce qui ne s’apprend pas seulement dans les écoles de gestion et de commerce. Les formations dites de management enseignent avant tout la gestion et entretiennent la gabegie procédurière. Il ne se suffit pas non plus de compter sur le seul charisme personnel et l’invasion des outils de développement personnel pour faire un bon manager. ‘’La formation à l’encadrement du travail est un travail qui n’est pas inné et ne se suffit pas de techniques’’ rappelle J.-M. Bergère, Entre leaderships providentiels et tableaux de mesures, les entreprises vivent des actions de management. En quoi consiste t-il ? ‘’Cette capacité à affronter la complexité, l’incertitude et à mettre en perspective. Ces actions quotidiennes qui, au-delà la machine à café et de la bonne ambiance, valorise le travail, les compétences et les appétences de chacun. Cette volonté d’entrainer les autres au-delà de la seule performance individuelle et des injonctions souvent contradictoires. Le manager est celui ou celle qui fait vivre les organisations’’ résume-t-on à l’Observatoire des cadres CFDT. Sans doute ne reconnait-on ainsi plus le cadre à la seule détention du statut, d’un savoir ou d’une autonomie formelle. Sans doute sont-ils celles et ceux qui, parmi les salariés, organisent le travail. Ils pallient la distance entre les cadres dirigeants et les salariés, entre les normes et le travail réel. Ils s’adaptent aux réorganisations, aux stratégies et aux objectifs qui semblent tomber de haut et de loin. ‘’Le manager à distance et le manager de proximité ne se croisent pas’’ relève la sociologue Marie-Anne Dujarier. Les cadres ont perdu formellement leur autonomie traditionnelle et leur rôle initial de décideurs de l’activité. Et en même temps ont maintenu leur fonction essentielle que les organisations doivent désormais pleinement révéler et reconnaitre.

Les graves lacunes de la formation au management



Finalité de l’entreprise, relation à l’environnement, responsabilité, critique des modèles de gestion... Les angles morts sont nombreux.

Quelle est la nature de ce qu’un cadre doit savoir pour bien faire son travail et remplir correctement ses fonctions ? Et d’abord, manager une équipe, est-ce un art, une science ou un savoir-faire ? Peut-être tout cela en même temps. C’est un art, dans la mesure où le management revêt une dimension créative, innovante, visionnaire même diront certains. C’est aussi une science, dans la mesure où le management participe d’une pensée analytique et est partie intégrante d’activités très marquées par l’univers technoscientifique. Et c’est enfin un savoir-faire pratique, car il se fonde sur l’expérience et s’enrichit continuellement par la pratique. Cette compétence managériale multi-facettes est-elle actuellement enseignée dans les cursus des universités et des grandes écoles ? Rien n’est moins sûr. Il me semble qu’on prépare – assez bien – les futurs cadres à devenir dirigeants d’entreprise, mais qu’on ne les forme guère à assumer des fonctions de manager.

La formation continue emboite le pas de la formation initiale


Parmi ces savoirs théoriques, il y a des matières techniques, des disciplines bien identifiées qui constituent la panoplie de la gestion au sens large : droit, comptabilité, finances, mathématiques et statistiques, systèmes d’information, marketing, psycho- sociologie, etc.  Il y a aussi les techniques proposées pour affronter des situations précises de travail : savoir s’exprimer, savoir écrire, savoir rapporter, savoir animer une réunion, écouter ses collaborateurs, ses clients, savoir affronter les conflits, gérer les tensions, etc. Mais tout cela doit être complété par une solide culture générale et par un accès aux sciences humaines au sens large (économie, sociologie, psychosociologie, sciences politiques, voire littérature).

Toute la question est de savoir comment la formation, initiale et continue, peut préparer au mieux à cette réflexivité, ce travail sur soi des cadres en activité. Force est de constater que cet objectif n’est pas considéré aujourd’hui comme prioritaire dans la plupart des universités et des grandes écoles. Il s’ensuit de graves lacunes : les cursus de formation initiale n’incluent guère de questionnement sur la finalité de l’entreprise ou du service public, sur la relation à l’environnement et à l’ensemble des parties prenantes, sur la responsabilité professionnelle des managers, pas plus qu’ils ne proposent aux étudiants un recul critique sur les modèles de gestion et de management les plus répandus. Et les programmes de formation continue, sauf exception, leur emboîtent le pas .

Peut-on être licencié pour avoir témoigné contre son employeur ?

Non, a répondu la Cour de cassation, consacrant la « liberté fondamentale de témoigner ». Selon la Haute juridiction, un licenciement prononcé en raison d'une attestation produite par un salarié doit être annulé, sauf à prouver la mauvaise foi. Cass.soc.29.10.13, P n°12-22447.
Un salarié a été licencié après avoir rédigé une attestation en faveur d’un collègue (et ami), dans le litige qui l'opposait à l’employeur. Ce dernier reprochait audit collègue certains propos. Son ami, présent lors des faits, a décidé de témoigner en sa faveur et s’en est même ouvert à ses autres collègues au sein de l’entreprise, ne faisant donc pas mystère de son opposition à l’employeur dans cette affaire.
A la suite de quoi, l’employeur a décidé de licencier ce « témoin gênant », en se fondant sur son attestation et sa prise de position publique, qu’il estimait constitutifs d’un manquement à l’obligation de loyauté, dont est tenu tout salarié.
Le salarié, auteur du témoignage, a saisi la justice d’une demande de réintégration en raison de la nullité de son licenciement[1], prononcé selon lui en violation de deux libertés fondamentales : le droit à un procès équitable et la liberté d’expression[2].
En appel, les juges du fond ont donné raison à l’employeur. Selon eux, le licenciement n’a pas été prononcé en raison de l’attestation produite, mais de son caractère mensonger, ainsi que de la publicité qui lui a été donnée par le salarié (lequel en avait informé ses collègues).
Toutefois, dans un arrêt du 29 octobre dernier, la Cour de cassation désapprouve cette solution: « en raison de l’atteinte qu’il porte à la liberté fondamentale de témoigner, garantie d’une bonne justice, le licenciement prononcé en raison du contenu d’une attestation délivrée par un salarié au bénéfice d’un autre est atteint de nullité, sauf mauvaise foi de son auteur ». Or, en l’espèce, le caractère mensonger de l’attestation n’était pas établi.
La Haute juridiction donne un caractère solennel à sa solution en visant la convention européenne des droits de l'Homme [3]. Si le droit de témoigner contre son employeur était jusqu’à présent, expressément protégé dans des cas bien précis (harcèlement, discrimination…), le voilà maintenant érigé au rang de liberté fondamentale, supplantant l’obligation de loyauté découlant du contrat de travail. A condition toutefois, d’être de bonne foi…
[1] Depuis un arrêt de 2001, tout licenciement prononcé en violation d’une liberté fondamentale est nul : cass.soc.13.03.01, Bull.civ., V, n°87.
[2]En effet, la Convention européenne de sauvegarde des droits de l’homme et des libertés fondamentales protège le droit à un procès équitable, dont la liberté de témoigner et de recueillir des témoignages (article 6, §3, d) est une composante, et garantit également la liberté d’expression (article 10).
[3] Convention européenne de sauvegarde des droits de l’homme et des libertés fondamentales.

Le manager au coeur du système




Comment rendre ses lettres de noblesse au management ?
Comment aider le manager à faire son travail sans enfreindre ses propres convictions ? La question prend chaque jour plus d’acuité dans la tempête économique et boursière qui souffle sur l’Europe depuis trois ans.

Les managers doivent définir l’objectif spécifique et la mission de l’organisation à laquelle ils appartiennent, qu’il s’agisse d’une entreprise, d’un hôpital ou d’une université. Ils doivent assurer la productivité du travail et des personnes employées, et enfin gérer de façon responsable leur influence sur la société (Peter Drucker). Les réponses traditionnelles apportées ces dernières années pour atteindre ces différents objectifs commencent à montrer leurs limites. Le reporting en particulier, même s’il a encore de beaux jours devant lui dans les entreprises privées comme dans les administrations, sert le court terme mais peut se révéler néfaste aux intérêts de l’entreprise à plus long terme. Dans un monde tellement financiarisé, même une crise majeure ne parvient pas à remettre en cause les excès de ces méthodes de management. Et nous n’abordons pas ici la question de l’inconfort quotidien engendré pour les managers par ces pratiques de reporting à outrance.

Comment rendre ses lettres de noblesse au management ?

Il y a la question de la propriété de l’entreprise, abordée dans ce numéro de notre revue par Olivier Favereau et Armand Hatchuel. Historiquement, la fonction managériale était le chaînon manquant qui permettait de faire fonctionner l’organisation dans son ensemble. Cette fonction est mise à mal depuis une quarantaine d’années avec la financiarisation de l’économie, le manager, dans les entreprises cotées, devant souvent agir exclusivement dans l’intérêt des actionnaires, au détriment parfois de celui de l’entreprise. Pour rendre aux managers leur rôle premier, il faudrait inventer une nouvelle forme juridique pour redéfinir l’entreprise et obliger enfin les actionnaires à s’engager sur le long terme, afin de défendre réellement la pérennité de l’entreprise et de ses emplois. Bref, il faudrait renouer la relation manager-salariés et rendre plus lâche la relation manager-actionnaires.

Une autre solution se dessine à l’intérieur des entreprises, en renversant certains principes de base du management. Plutôt que de mettre le management au service de la direction et des actionnaires, la direction pourrait assez logiquement se mettre au service des managers en charge des clients, en développant des outils qui donnent plus d’autonomie et de responsabilité à ceux qui créent la valeur de l’entreprise. De telles pratiques sont expérimentées avec succès dans une grande multinationale indienne de services en technologie (HCL Technologies Ltd. dirigée par Vineet Nayar) et elles ouvrent peut-être une voie prometteuse pour l’avenir.

Finalement, un des enjeux actuels du management est de chercher à remettre les managers au coeur de l’entreprise, à donner aux cadres de proximité voix au chapitre et envie de continuer ce métier difficile. La période de crise actuelle, propice aux changements, peut se révéler un moment d’inventivité et de redéfinition du rôle des managers, en leur permettant de devenir réellement des acteurs centraux de la bonne marche des entreprises.

Prescription en matière de salaires : quel point de départ ?

Dans un arrêt du 14 novembre 2013, la Cour de cassation vient préciser le point de départ à partir duquel la prescription des salaires commence à courir, et, concrètement, à partir de quand on ne peut plus réclamer son dû. Cass. Soc. 14.11.13, n° 12-17.409.
Un salarié saisit le conseil de prud’hommes le 24 avril 2006 pour des demandes de rappels de salaire portant sur la période antérieure au 24 avril 2001. A noter que, la saisine étant antérieure à la loi sur la sécurisation de l'emploi du 14 juin 2013[1], la prescription quinquennale s’applique à l’affaire.
La cour d’appel a estimé que les demandes de rappels de salaire pour la période antérieure au 24 avril 2001 étaient prescrites.
La Cour de cassation est venue censurer l’arrêt des juges d’appel pour ne pas avoir recherché la date habituelle de versement des salaires. Elle précise que le délai de prescription des salaires court à compter de la date à laquelle la créance salariale est devenue exigible. Si le salarié est payé au mois, cette date correspond à « la date habituelle du paiement des salaires en vigueur dans l’entreprise et concerne l’intégralité du salaire afférent au mois considéré ». Par exemple, si le salaire tombait le 27 du mois, le salarié aurait alors pu percevoir son rappel de salaire pour le mois d’avril 2001. Ce qui n’aurait pas été le cas si le salaire était versé à une date antérieure au 24 avril 2001.
La Cour de cassation précise en outre que pour l’indemnité de congés payés, le délai de prescription commence à courir à compter de la période légale ou conventionnelle au cours de laquelle les congés payés auraient pu être pris.
Désormais, les affaires jugées postérieurement à la loi du 14 juin 2013 et portant sur le paiement ou le rappel de salaires devront faire application de la nouvelle prescription en matière salariale, celle de 3 ans.



[1] Loi n° 2013-501 du 14 juin 2013.

Seul un manager sur trois associé à la stratégie


Les managers sont investis dans la communication interne mais attendent un réel engagement de leur direction générale.

Un baromètre Afci-ANDRH-Inergie sur la communication managériale synthétise les réponses de quelques 1103 managers (dont 54% de managers de proximité) de 13 entreprises sur leur fonction de communication. ‘’Les managers sont investis dans cette mission mais ils expriment une forte attente d’accompagnement dans cette mission, ainsi qu’un réel engagement de leur direction générale’’.

La communication managériale (*) prend un cinquième de leur temps et, une majorité des managers se déclare évalués sur cette mission. Cependant, ‘’une communication managériale qui donne du sens à l’action et permet de rester à l’écoute… même si elle est peu perçue comme levier de performance’’. Il faut dire que les managers ne se sentent pas forcément incités par leur entreprise à faire de la communication une fonction stratégique. Ils ont moins d’occasions de remontée d’information ou d’échanges avec leurs pairs sur leurs pratiques. 24% des managers de proximité, 35% des managers intermédiaires et 59% des managers de direction se disent consultés dans l’élaboration de la stratégie de l’entreprise. Soit une moyenne de 33%, ce qui est très peu !

Comment faire en sorte que la communication managériale soit perçue comme un levier de performance ? ‘’Il apparait essentiel de développer l'exemplarité des dirigeants en matière de communication interne et aussi d'associer davantage les managers à des échanges sur la stratégie’’ souligne Inergie. ‘’ Le risque est que cette mission ne soit pas perçue comme indispensable’’ rappelle l’ANDRH. ‘’Pour les équipes de communication interne, il est donc essentiel de pouvoir préparer bien en amont les contenus de communication et de s’assurer qu’ils sont facilement appropriables’’ conclue l’AFCI.

(*) La communication managériale est une communication portée directement par les managers, en vue de mobiliser leurs collaborateurs au service de la performance économique et sociale de leur entreprise (source AFCI, 2013).

NAO : 16 points incontournables pour ramener le bien-être au travail .

01- Augmentation collective des salaires de 5% financée par la baisse de la masse salariale depuis 2012, ce qui tiendra compte en partie des années sans revalorisation des salaires.
02- Versement d'une prime supplémentaire de fin d'année.
Elle pourrait être d'un montant de
300€ et serait destinée aux salariés jusqu'au niveau 5 inclus pour compenser en partie les différentes réformes, notamment sur le système de rémunération qui ont contribué à créer un fort climat de mécontentement.
03- Revaloriser les primes d'ancienneté de 25% car elles sont chargées et le montant perçu par le collaborateur est diminué d'autant. Leur fréquence devrait être ramenée de 5 ans à 3 ans. Faire bénéficier du même système les salariés intérimaires pour récompenser leur fidélité.
04- Accord d’intéressement signé avec vos partenaires sociaux et calculé sur les performances de l’entreprise avec des critères bien définis. Les avantages sont certains : motivation des équipes, déduction du bénéfice imposable, exonération de la taxe sur les salaires.
05- Harmonisation de la prime de 13eme mois à l’ensemble des salariés car à l’heure actuelle seul les ex-Adia l’ont et cette différence est difficile à gérer.
06- Augmentation des tickets restaurants à 8,5 euros car ils sont au même montant depuis près de 5 ans. Le coût de cette mesure est réduit car, ni charge ni fiscalité, et 40% du montant est pris en charge par les salariés eux-mêmes.
07- Suppression de la clause pénale pour les DA, DMS, DUO, elle n'a pas d'utilité par rapport à l'arsenal juridique existant. Là aussi charge inexistante et meilleur état d'esprit.
08- Lundi de pentecôte payé et non travaillé comme dans de nombreuses sociétés.
09- Revalorisation des forfaits véhicules de 15%, ce montant n'ayant pas bougé depuis 10 ans.
10- Revaloriser les indemnités kilométriques de 0,40€/km 0,50€/km.
11- Possibilité d'avoir un véhicule entreprise pour les RR qui se déplacent beaucoup, solution plus sécurisée et moins onéreuse pour eux.
12- Prévoir l'accès à la mutuelle d'entreprise pour les salariés intérimaires en CDI.
13- 3 jours d'absences autorisés et payés pour la garde d'un enfant malade, par enfant, permanents et intérimaires. Il faut donner à l’entreprise un visage plus social.
14- Primes en numéraire pour les challenge commerciaux (car risque URSSAF). 
15- Garantie variable de 70% pour 2014.
16- Birthday-of donné aux salariés même s'il tombe un week-end ou un jour férié. 


 La CFDT se mobilise au quotidien pour vous défendre et faire valoir vos droits.
Nous vous invitons à être acteur de votre quotidien, de vos futures conditions de travail.


FLASH : Placements financiers Adecco



Adecco a confié à un grand organisme financier un placement sur 6 ans d'un montant de  plus de 400 millions d'euros

Le profit toujours le profit, au détriment des salariés de l'entreprise... A qui profite cet investissement? Certainement pas aux nombreuses petites fourmis travailleuses , qui au quotidien apportent leur écot .... Nous sommes en pleine négociation NAO , nous aurons dans très très peu de temps le résultat de ces négos . Allons nous assister à un élan de générosité pour cette année à venir de la part de nos dirigeants...? Le père Noël n'a jamais existé , et ce n'est certainement pas encore cette année que nous allons améliorer notre quotidien, les prix flambent, le coût de la vie augmente, mais nos salaires sont gelés ...!!!
Le résultat des courses est pour bientôt ... Alors rendez vous prochainement sur notre blog pour échanger .
                                                           cfdtadeccoidf@yahoo.fr

Clause de mobilité géographique

Les salariés sont de plus en plus souvent amenés à bouger au cours de leur carrière, une mobilité parfois envisagée dès l’embauche, dans une des clauses du contrat de travail. Sécurisante pour l’employeur, mais restrictive de liberté pour le salarié, la clause de mobilité se doit de respecter, outre des conditions de fond et de forme, la vie personnelle du salarié.
  • Mutation : aménagement ou modification du contrat ?
Le lieu de travail n’est pas, en soi, un élément essentiel du contrat, c’est du moins ce qui découle de la jurisprudence de la Haute cour, même si les salariés ont certainement un point de vue très différent sur la question. Soit le contrat prévoit expressément que le lieu de travail est contractuel, soit l’employeur peut modifier unilatéralement cette localisation, si toutefois elle reste cantonnée à un même secteur géographique. En revanche, si la mutation va au-delà, il s’agira d’une modification du contrat de travail, soumise à l’accord préalable du salarié. La notion de secteur géographique reste très floue, c’est au juge d’en apprécier les contours, au cas par cas. Ce qui va peser, en pratique, sont les distances kilométriques, mais aussi les infrastructures ou les dessertes permettant l’accès au site. Face cette incertitude juridique, et au risque de devoir réclamer l’accord du salarié pour une mutation hors champs géographique, la « clause de mobilité » représente une sécurité pour l’employeur. Grâce à cette clause, il pourra contractuellement prévoir la modification future du lieu de travail de son salarié et décider d’une nouvelle affectation, au-delà même du secteur géographique, sans avoir à solliciter son accord. Une large liberté de manœuvre qui peut faire craindre des abus au moment de la mise en œuvre de cette clause. Fort heureusement, la jurisprudence est venue encadrer son contenu et contrôler son application, afin de préserver les droits fondamentaux du salarié.
  • Condition de validité de la clause
La forme que doit revêtir la clause de mobilité est la première garantie pour le salarié contre l’arbitraire.
Nécessité d’un écrit. Restrictive de liberté côté salarié, cette clause de mobilité doit impérativement être écrite et signée, à défaut elle lui sera inopposable. Elle figure le plus souvent dans le contrat de travail, il s’agit là du moyen le plus efficace pour que le salarié ait pleinement connaissance des conditions de mise en œuvre. Hormis le contrat, les autres supports sont difficilement admis, un règlement intérieur contenant une clause de mobilité, même paraphé par le salarié, ne permet pas de lui opposer cette clause[1]. Concernant la clause de mobilité prévue par convention ou accord collectif, la jurisprudence semble avoir évolué dans un sens moins favorable au salarié. En effet, dans un arrêt du 30 novembre 2005, la Cour de cassation reconnaît implicitement qu’une clause de mobilité, figurant dans un accord collectif, peut s’imposer même si le contrat est muet à ce sujet, à condition toutefois que cette clause de mobilité conventionnelle soit obligatoire et non facultative, qu’elle se suffise à elle-même (sans besoin de précisions supplémentaires) et que le salarié ait été informé de son existence au moment de l’embauche[2]. En cas de contentieux, c’est à l’employeur de prouver que l’information a bien été donnée au salarié[3]. Une solution dangereuse à notre sens, dans la mesure où la clause de mobilité se retrouve « noyée » au milieu d’autres dispositions de l’accord collectif, ce qui peut empêcher le salarié d’en prendre toute la mesure au moment de son embauche. La reconnaissance de l’application directe de la convention collective va également à l’encontre du principe de faveur en matière de clauses contractuelles, principe qui impose de choisir la disposition la plus favorable pour le salarié entre le contrat de travail et la convention collective[4]. Les partenaires sociaux se sont d’ailleurs saisis de cette difficulté relative aux clauses de mobilité, dans l’ANI du 11 janvier 2008 sur la modernisation du marché du travail, en imposant que les contrats des salariés cadres précisent les conditions de mise en œuvre de cette clause.[5]
Précise et non équivoque. Second impératif de forme, la rédaction de la clause qui doit être claire et précise, notamment dans la définition de la zone géographique d’application de la mobilité. La clause doit définir un « périmètre » de mobilité qui peut être bien plus large que le secteur géographique (voir supra), voire même dépasser le territoire national si l’entreprise en question a des implantations à l’étranger. L’essentiel étant que le salarié connaisse la portée exacte de son obligation, par conséquent, les clauses floues ou imprécises sont bannies. Seule la définition d’une « zone géographique » semble admise par la jurisprudence pour définir le périmètre dans lequel s’exerce la mobilité, la notion de « groupe » ou « d’unité économique et sociale » n’est pas valable. À titre d’illustration, la Haute cour a récemment invalidé une clause imposant au salarié toute mutation dans une des sociétés du groupe Renault France automobile, sans autres précisions sur la localisation et l’étendue de la clause[6].
Une fois fixé, ce périmètre est intangible, sauf à signer un avenant au contrat et donc solliciter l’accord du salarié. La Cour de cassation n’admet pas la possibilité pour l’employeur d’étendre unilatéralement ce périmètre. Dans un arrêt du 7 juin 2006[7], les juges avaient invalidé une clause de mobilité, formulée de la sorte : « La nature commerciale de votre fonction implique la mobilité géographique de votre poste, dans la zone d'activité X et qui pourra, le cas échéant, être étendue en cas d'extension d'activité. »
Une solution logique, dans la mesure où il paraît inconcevable que le salarié s’engage à accepter sa mutation dans un établissement qui n’existait pas au moment de son embauche.
Justifiée et proportionnée. Même si les conditions de finalité et de proportionnalité sont surtout recherchées au moment de la mise en œuvre de la clause (voir infra), il n’en demeure pas moins que pour être valide, la clause de mobilité doit respecter le double principe posé par l’article L1121-1 du Code du travail, « justifiée par la nature de la tâche à accomplir et proportionnée au but recherché. » Ainsi, dès la rédaction, la clause de mobilité doit justifier sa présence dans le contrat : cela peut tenir à la spécificité de la fonction du salarié (commercial, ingénieur) ou alors à l’implantation « multi-site » de l’entreprise. Elle doit par ailleurs être indispensable à la protection des intérêts légitimes de l’entreprise et proportionnée au but recherché. La conséquence directe de cet impératif est qu’une telle clause ne peut pas figurer dans n’importe quel contrat et pour n’importe quel poste. On comprend en effet qu’un ingénieur-informaticien, au sein d’un groupe étendu, puisse signer ce genre de clause, en revanche, on perçoit moins bien l’intérêt d’une clause de mobilité internationale insérée dans le contrat d’un agent de maintenance.
  • La mise en œuvre de la clause
C’est au moment de sa mise en œuvre que le contrôle des juges sur la clause de mobilité est le plus accru, car la mutation s’impose au salarié sans qu’il puisse y opposer son refus. Il appartient donc aux magistrats de vérifier que l’application de cette clause est réalisée de bonne foi et selon les termes définis au moment de l’acceptation.
Modalités pratiques de mise en œuvre.
La mise en œuvre de la clause de mobilité relève du pouvoir de direction de l’employeur et s’apparente à un aménagement au contrat de travail, ce qui implique que la mutation se passe de l’accord du salarié. L’employeur doit néanmoins respecter un délai de prévenance « raisonnable » entre l’envoi du courrier où il impose la mobilité, et sa réalisation effective. La notion de délai raisonnable est floue et dépend des circonstances de faits : éloignement entre l’ancien site et le nouveau, changement de domicile, etc. Faute de respecter un délai suffisant, la mutation pourra être considérée comme abusive (voir infra) Autre aspect « pratique » de mise en œuvre pour le salarié : la prise en charge des frais liés à la mutation (déplacement, prime de déménagement, etc.[8]) Ces questions pratiques sont souvent réglées en amont, par un accord collectif ou le contrat lui-même. L’ANI du 11 janvier 2008 incite fortement les employeurs à faciliter la mobilité de leur salarié, en mettant en place des mesures d’accompagnements : visite du futur lieu de travail, aide à la recherche de logement, d’un établissement scolaire, aide à l’obtention du permis de conduire. Pour l’heure cependant, aucune mesure contraignante n’accompagne ce dispositif.
 Refus fautif du salarié.
Une fois qu’il a signé la clause de mobilité, le salarié s’engage contractuellement à rejoindre la nouvelle affectation décidée par l’employeur. Un refus constitue un manquement à cette obligation et peut fonder son licenciement. Sur le degré de gravité, la Cour de cassation précise que le refus « ne caractérise pas à lui seul une faute grave. » ce qui priverait le salarié des indemnités de licenciement et de l’exécution du préavis[9]. La gravité de la faute dépend, là encore, des circonstances propres à chaque affaire. La faute grave ne sera caractérisée que si d’autres éléments viennent s’ajouter au comportement fautif du salarié, par exemple le refus de se rendre sur le nouveau site alors que l’employeur a tout mis en œuvre pour permettre au salarié d’organiser son déplacement, même au-delà de ce que la convention collective lui imposait. Dans les autres cas, un refus de mobilité constitue « seulement » une cause réelle et sérieuse de licenciement[10]. À noter que le non-respect de la clause n’entraîne pas automatiquement la rupture du contrat, c’est à l’employeur d’engager la procédure de licenciement, dans le respect des règles disciplinaires.
Pour finir, il est à signaler le cas des salariés protégés, dans leur situation, la clause de mobilité ne fait pas échec à la protection particulière qui leur est accordée par le Code du travail. Par conséquent, si un salarié protégé s’oppose à l’application de sa clause de mobilité, l’employeur peut, soit renoncer à la mobilité, soit demander l’autorisation à l’inspecteur du travail de licencier son salarié, si ce refus constitue une faute suffisamment grave[11].
Quoi qu’il en soit, dans tous les cas, le salarié peut toujours apporter la preuve qu’il n’a pas commis de faute en démontrant que l’employeur n’a pas, lui-même, respecté sa part d’obligations découlant de la clause, ou encore qu’il en a fait un usage abusif ou disproportionné.
  • Le contrôle poussé des juges
La jurisprudence est très attentive à l’application de la clause de mobilité, notamment si le salarié se retrouve licencié après avoir refusé de s’y conformer. En cas d’abus, ou de non-respect de ses obligations, l’employeur s’expose à une requalification de la rupture du contrat en licenciement « sans cause réelle et sérieuse », et devra s’acquitter des dommages et intérêts. Les juges effectuent un contrôle très poussé, non seulement sur la validité de la clause et sur sa mise en œuvre, mais aussi au regard du contexte dans lequel se déroule la mutation.
Non-respect des conditions posées par le contrat. L’employeur est tenu, lui aussi, par les termes de la clause : zone géographique, délai de prévenance ou modalités de mise en œuvre définies dans le contrat ou la convention collective (étant entendu qu’en la matière le principe de faveur s’applique). Le salarié peut donc justifier le non-respect de son obligation de mobilité par le fait que l’employeur n’a pas non plus respecté les siennes.
« Dommages collatéraux » sur le contrat. Même si ce n’est pas son objet, l’application de la clause de mobilité peut avoir des conséquences indirectes sur les autres éléments essentiels du contrat de travail. Dans ce cas, le salarié peut s’y opposer, dans la mesure où il s’agira là d’une réelle modification du contrat, indépendante de la clause de mobilité. La jurisprudence a, par exemple, reconnu qu’une mutation ne pouvait être imposée au salarié si elle entraîne une réduction de salaire (modification de la rémunération), ou encore une rétrogradation (modification des fonctions). L’organisation du temps de travail du salarié ne doit pas non plus être complètement chamboulée par cette mutation. À titre d’illustration, faire passer le salarié d’un horaire de jour à un horaire de nuit, ou encore lui imposer de partager son temps entre deux établissements[12], sont considérés comme des modifications du contrat de travail que l’employeur ne peut imposer.
Usage abusif de la clause.
Même si elle respecte les termes de la clause, la mobilité peut parfois s’avérer abusive dans la manière dont elle sera mise en œuvre.
- Légèreté blâmable. La mutation, si elle est prévue dans la clause, doit être mise en œuvre « dans les formes ». Ainsi, la légèreté blâmable de certains employeurs a pu caractériser un abus de droit. La jurisprudence a, par exemple, considéré que l’employeur avait fait un usage abusif de la clause en imposant un déplacement immédiat à l’un de ses salariés, dont la femme était enceinte de 7 mois, alors que le poste en question aurait pu être proposé à quelqu’un d’autre[13].
-Bonne foi. Seul l’intérêt de l’entreprise doit guider la mise en œuvre de la clause de mobilité. Si l’objet est, en réalité, de pousser à la démission ou licencier un salarié en lui proposant une mobilité qu’il refusera assurément, l’employeur manque à son obligation de bonne foi contractuelle. Ainsi, comme a pu juger la Cour de cassation, s’il apparaît qu’une mutation trouve son origine dans des problèmes relationnels entre une salariée et son supérieur hiérarchique, et non dans l’intérêt de l’entreprise, « ce dernier a utilisé la clause de mobilité de manière abusive, en sorte (…) que le refus de la salariée n'est pas fautif. »[14]
- Charge de la preuve. À noter cependant une difficulté de taille pour le salarié dans la dénonciation d’un manquement à la bonne foi contractuelle : c’est à lui d’apporter la preuve de l’abus. La bonne foi est en effet présumée, jusqu’à preuve contraire. En cas de doute, le juge pourra demander à l’employeur de se justifier en donnant un motif objectif pour la mutation litigieuse.
Respect du principe de finalité et de proportionnalité.
Dernier aspect du contrôle opéré par les juges, et non des moindres, le respect du double principe de finalité et de proportionnalité de l’article L1121-1 C.trav, dans la mise en œuvre de la clause. Une évolution jurisprudentielle récente, amorcée en 2008 par l’arrêt « Milcent »[15] et reprise dans une décision du 13 janvier 2009[16] (voir AJ n°194). Deux arrêts par lesquels la Cour de cassation impose de s’assurer que « la mise en œuvre de la clause ne porte pas atteinte au droit du salarié, à son droit à une vie personnelle et familiale et si une telle atteinte peut être justifiée par la tâche à accomplir et proportionné au but recherché. » Ainsi, les juges ont considérablement étendu leur contrôle, au lieu de se cantonner aux conditions de validité et à l’exécution de bonne foi de la clause de mobilité, ils poussent désormais jusqu’aux conséquences concrètes sur la vie personnelle et familiale du salarié. L’objectif étant d’en finir (en principe) avec certaines mutations tout à fait valides dans le fond et sur la forme, mais très handicapantes, au regard de la situation personnelle du salarié. Ex : celle d’une mère veuve, élevant deux enfants, à qui l’on imposait un changement de site, ou encore une mère de famille nombreuse, de retour de congé parental, mutée de Marseille à Paris. Lors d’un contentieux, il faudra désormais que l’employeur prouve qu’il a respecté les dispositions de l’article L1121-1 C. trav. et adapté sa décision à la vie personnelle de son salarié.



[1] Cass. soc. 19 nov. 1997 n°95-41260
[2] « Même en l'absence de clause de mobilité géographique insérée au contrat de travail du salarié, l'employeur peut se prévaloir de l'existence d'une telle mobilité instituée de façon obligatoire par la convention collective, lorsque la disposition de la convention collective se suffit à elle-même, c'est à la condition que le salarié ait été informé de l'existence de cette convention collective au moment de son engagement et mis en mesure d'en prendre connaissance » (Cass. soc. 30 nov. 2005 n°03-46530)

La rupture conventionnelle n’est pas un licenciement



Le point sur la jurisprudence à l'heure où la procédure augmente chaque année.

La rupture conventionnelle connaît un succès non démenti, passant de 20 925 conventions homologuées par mois en 2009 à 23 944 en 2012. L’année 2013 poursuit le mouvement avec une moyenne de ruptures conventionnelles en hausse à nouveau de 10%. C’est dans ce contexte que les conseils de prud’hommes attendent avec intérêt les décisions de la Cour de cassation relatives à la signature d'une rupture conventionnelle dans un contexte de litige préexistant. Sur notre plateforme InfoPrudhommes, nombre de témoignages rapportent les pressions exercées par l’employeur pour obtenir la rupture. Les conseils de prud’hommes s’attachant, "en cas de rupture équivoque", à établir qui, de l’employeur ou du salarié est à l’origine de la demande, des manœuvres exemptes de bonne foi sont mises en œuvre pour imputer au salarié la demande de rupture.

Si a priori la lettre du texte n'exclut pas la signature d'une rupture conventionnelle dans un contexte de litige préexistant, rappelons que la cour de Cassation a eu l'occasion de préciser "que la rupture d'un commun accord du contrat de travail à durée indéterminée a pour seul objet de mettre fin aux relations des parties ; qu'elle ne constitue pas une transaction destinée à mettre fin, par des concessions réciproques, à toute contestation née ou à naître résultant de la rupture définitive du contrat de travail, et ne peut avoir pour effet, peu important les termes de l'accord, de priver le salarié des droits nés de l'exécution du contrat de travail’’(arrêt du 15 décembre 2010, 09-40701).

Une rupture conventionnelle est-elle légale en cas de litige préexistant ?


Il faut en conclure que le salarié peut parfaitement, nonobstant la signature d'une rupture conventionnelle, demander d'être rempli des droits qui étaient les siens dans le cadre de l'exécution du contrat de travail.  Parmi les exemples de notre plateforme on peut citer le droit au paiement des heures supplémentaires effectuées, le paiement effectif de l'indemnité de congés payés ou des jours de RTT non pris, etc.

Mais la question de droit qui reste non tranchée est celle de savoir si une rupture conventionnelle est légale lorsqu'elle est signée dans un cadre de litige préexistant.

On constate un clivage de la jurisprudence entre les cours d'appel (CA) qui estiment que la rupture conventionnelle ne peut être contestée même en cas de litige préexistant (CA Rouen 12 avril 2011, CA Montpellier 16 nov. 2011, CA Paris 22 fév. 2012, CA Lyon Section A 2 avril 2012 et 7 mai 2012) et celles qui estiment qu'une rupture conventionnelle ne peut être signée dans un cadre litigieux (CA Riom 18 janv. 2011, CA Versailles 15 déc. 2011, CA Lyon Section C 2 déc. 2011).

Autrement dit pour les premières la requalification de la rupture conventionnelle en rupture du fait de l'employeur portant les effets indemnitaires d'un licenciement dépourvu de cause réelle et sérieuse est tout simplement impossible et pour les secondes il est au contraire possible de demander des dommages intérêts en raison de la rupture en sus des droits éventuels liés à l'exécution du contrat de travail.

Dans l’expectative, il parait nécessaire de défendre le principe que chaque partie doit y avoir trouvé son compte et, qu'à défaut, le salarié est fondé à dénoncer la rupture intervenue dans un contexte d'abus de droit dépourvu d'application de bonne foi du contrat de travail, un tel contexte ouvrant droit à réparation. Encore faut-il prouver l’abus de droit car en général les pressions exercées se font en tête à tête dans la plus grande discrétion. On ne peut donc que conseiller au salarié de ne jamais se présenter seul aux tractations comme l'y autorise expressément le code du travail et le fait que l'employeur lui signifie qu'il prendra la présence d'un "conseiller" comme un "acte d'agression" doit l'alerter.

La jurisprudence s’est en revanche stabilisée sur la possibilité d’obtenir la requalification de la rupture conventionnelle lorsque celle-ci a eu pour objet ou pour effet de priver le salarié de ses droits. C’est notamment le cas quand une rupture conventionnelle est proposée alors que le salarié avait droit soit à un licenciement économique, soit à un licenciement pour inaptitude en raison de son état de santé.

La cour de Cassation a déjà précisé que l'annulation de la convention pouvait être sollicitée par les salariés lorsque celles-ci se sont substituées  à des licenciements qui aurait dû être économiques . L'instance doit être engagée par les salariés concernés,  le comité d'entreprise et les syndicats ne sont pas recevables, faute de qualité, à demander l'annulation de conventions de rupture auxquelles ils n'étaient pas partie. (Cass. soc., 9 mars 2011, 10-11581)

L'annulation des conventions apparait dans cet arrêt comme la sanction de l'illégalité de la rupture ce qui constitue une différence avec la solution retenue par les juges du fond pour les ruptures signées dans un cadre d'un litige préexistant où la sanction communément admise est le simple octroi de dommages-intérêts.

Lorsque la rupture conventionnelle est liée à une cause économique l'arrêt précité précise que leur nombre doit être pris en compte dans un plan de sauvegarde de l’emploi pour déterminer les seuils définissant les obligations d’information et de consultation des représentants du personnel qui incombent à l’employeur .

La jurisprudence des juges du fond a également retenu la possibilité d’obtenir la requalification de la rupture conventionnelle lorsque celle-ci a eu pour objet ou pour effet de priver le salarié de ses droits protecteurs en matière de licenciement pour inaptitude liée à son état de santé.

Egalité, paternité, liberté



L'égalité professionnelle, un enjeu d'équilibre pour tous. 
Les hommes et les femmes cadres n’occupent pas les mêmes emplois dans les entreprises et dans les administrations. Cette discrimination trouve son origine entre autres dans le choix des filières de formation mais aussi dans les qualités, la disponibilité, la mobilité et présentéisme attachés à l’image de ces emplois ! Elle a ensuite des conséquences sur toute la carrière....

Dans les entreprises privées, à 45 ans, 30% des hommes cadres occupent un poste de direction pour 14% de femmes. A cet âge, les écarts de rémunération dépassent 30% et impacteront inévitablement aussi le niveau des retraites. Côté Fonction publique, il y a 19% d’hommes cadres supérieurs pour 11% de femmes, alors que ces dernières représentent 57% de la catégorie A ! Et contrairement aux idées reçues, les différences de rémunération à ce niveau sont du même ordre que dans le privé... Et le temps partiel pour les femmes cadres rime avec salaire réduit et charge de travail maintenue...

La CFDT revendique

  • L’accès pour les femmes à tous les métiers.
  • L’accès pour les femmes à tous les niveaux de responsabilité.
  • L’accès pour tous à un meilleur équilibre de vie.
  • L’accès pour tous à une parentalité partagée, reconnue et favorisée dans le monde du travail. Un congé paternité de deux mois pour tous, rémunéré au moins à 100% sous plafond Sécurité Sociale et non transférable à l’autre conjoint.
L’égalité est un objectif gagnant-gagnant. Dans le travail, la mixité des équipes, la valorisation de toutes les compétences (femmes et hommes) est un gage de performance pour l’entreprise et de respect des équilibres de vie.

                                                  cfdtadeccoidf@yahoo.fr

Réforme de la formation professionnelle, le grand enjeu



Plus que de traitement social de l’emploi, c’est bien de gestion économique de l’activité et de la compétence dont il faut discuter.

Une négociation sur la formation professionnelle a été lancée le 24 septembre et devrait arriver à son terme avant la fin de l’année pour être transposée dans un texte de loi début 2014. Si un accord entre les partenaires sociaux n’émergeait pas dans ce délai, le gouvernement reprendrait l’initiative.

Plus que de traitement social de l’emploi, c’est bien de gestion économique de l’activité et de la compétence dont il va falloir discuter. Si on se positionne dans une vision d’''autonomie professionnelle transférable'' du salarié ou demandeur d’emploi, le compte personnel de formation va dans le bon sens et sert bien cette finalité. Il n’y a pas d’autres choix, dans un environnement économique très contraint, de bien cibler les allocations de moyens. La France souffre par exemple d’un déficit d’entreprises de taille intermédiaire innovantes et exportatrices.

Il s’agit là d’un levier important pour sortir de la seule compétitivité par le coût du travail et permettre plus facilement aux entreprises de fixer les prix des produits et services. Par ailleurs, la formation continue ne fait pas assez de place à l’alternance. Le renforcement de celle-ci suppose une grande proximité entre le besoin (celui des entreprises et des salariés) et l’offre (des opérateurs de la formation). L’articulation efficace entre conseil et orientation vers de nouveaux métiers, vers de nouvelles compétences et actions de formations associées devient capitale. La négociation ne doit pas se tromper de finalité, de priorité. La question des moyens, des circuits et des acteurs ne doit pas envahir le contenu de cette importante négociation qui doit faire place avant tout au bénéficiaire final : salarié ou demandeur d’emploi.

Rémunération des dirigeants : les salariés Adecco demandent des comptes



L’opacité et l’ampleur des rémunérations patronales illustre le véritable fossé qui s’est creusé entre salariés et dirigeants, plus particulièrement chez Adecco.

Pour un autre partage des profits
Depuis le milieu des années 90, les écarts salariaux se sont considérablement accrus. La part redistribuée aux salaires a profité pour trois quarts aux plus hauts revenus de l’entreprise. A l’opposé, 80% des salariés des classes moyennes ont subi une stagnation, voire une baisse de leur rémunération. Les rémunérations des dirigeants, l’opacité des critères de leur attribution sont à la base des abus et des dérives actuelles. La tentative de moraliser le système ne produit pas de résultats. Et c’est l’absence de contrepouvoir réel et de contrôle qui sont à l’origine des abus : les patrons sont juges et partie. Comment croire à une autorégulation du système ?

Pour la transparence et le contrôle des rémunérations des dirigeants
Le débat public est focalisé sur la question des bonus et des traders, pour faire échouer toute tentative de réguler la rémunération des dirigeants et de refonder le système de gouvernance d’entreprise. Les critères de la rémunération des patrons ne peuvent uniquement être décidés au sein des conseils d’administration ou des comités de rémunération qui, tels qu’ils sont composés aujourd’hui, ne peuvent pas jouer un vrai rôle de contrepouvoir et de contrôle. De plus, les rémunérations doivent tenir compte d’indicateurs de performances socialement responsables. Ces éléments doivent être transparents et connus à tous les niveaux de l’entreprise. Les représentants des salariés sont partie prenante et garants d’une bonne gestion. Enfin, les comportements irresponsables de la part des cadres dirigeants doivent être sanctionnés à la hauteur des erreurs commises. Un salarié qui commet une faute n’en paye t-il pas les conséquences ?
Pour une meilleure répartition des richesses et une réduction des inégalités, la CFDT exige une négociation annuelle obligatoire avec les représentants des salariés dans l’entreprise :
· sur les politiques de redistribution des profits,
· sur les critères de rémunération des dirigeants.
Touchés par la crise et par l’intensification du travail. Les salariés sont victimes de licenciement et la question de l’emploi redevient primordiale. Ils sont désormais plus nombreux à perdre leur emploi qu’à sortir du chômage. Parallèlement, les augmentations de salaire sont ténues et toutes les formules de rémunération variable sont en importante baisse. Salariés à part entière, les permanents Adecco font également face à une organisation du travail qui privilégie l’individualisation à outrance, première cause du stress.

Travail, vie privée, comment construire les équilibres ?




De plus en plus de salariés entremêlent travail et vie privée sans mettre les barrières traditionnelles des horaires contractuels de travail. Pourtant, dans la contractualisation entre employeurs et salariés, quel que soit le secteur, public ou privé, le temps de travail continue à borner en principe la période durant laquelle l’employeur peut exercer son emprise sur le salarié et ce temps de travail reste également un moyen d’évaluer sa prestation et donc sa rémunération. Or nous constatons chaque jour que le binôme temps/lien de subordination n’a plus de limites.

S’il a pu être dit par certains que le forfait jours avait contribué à augmenter le temps de travail des cadres, des travaux sont venus s’inscrire en faux contre cette idée. La mise en place d’une nouvelle forme de décompte du travail des cadres en forfait jours avec compensation par des jours de repos a en fait collé à une réalité qui existait déjà bien avant. Les cadres ne comptaient pas leurs heures et acceptaient de longues journées sans qu’existent toujours reconnaissance ou contreparties à cet investissement. L’utilisation des technologies de l’information et de la communication (TIC) est venue faciliter un peu plus encore ce comportement, et surtout a permis de déplacer ce temps de travail dans des lieux où il ne pouvait s’exercer auparavant.

Alors, plutôt que de chercher à compter le temps de travail, ce qui est devenu illusoire avec les technologies mobiles et la nature même du travail des cadres, la CFDT  propose, entre autres, d’organiser des temps de dialogue sur le travail pour échanger et décider collectivement de son organisation. Elle propose aussi de faire le lien entre les objectifs fixés et les moyens alloués pour retrouver un rythme de travail normal. Et elle propose enfin d’apprendre à réguler personnellement et à négocier collectivement l’usage des TIC.

Ouverture des NAO chez Adecco

Les organisations syndicales représentatives, ont participé, le 27 novembre  à la réunion « 0 » concernant les négociations salariales obligatoires.
 
 Ces négociations nous permettent chaque année de faire un point sur la situation salariale, l’organisation du travail, mais aussi de mettre en avant  les différentes revendications collectives relatives aux conditions de travail ou salariales dont vous nous faites part.
 
 La CFDT se bat au quotidien pour défendre vos intérêts.  Aujourd’hui nous avons de nombreuses revendications à remonter, seulement  afin de contenter le plus grand nombre de salariés permanents et intérimaires, nous souhaitons vous associer à cette réflexion par votre participation active.
 
Ainsi, nous vous proposons de nous adresser vos suggestions, tant au niveau salaire que conditions de travail, afin d’améliorer notre quotidien  à l’adresse suivante cfdtadeccoidf@yahoo.fr . Nous nous engageons  à la confidentialité des échanges.
 
  La CFDT se mobilise au quotidien pour vous défendre et faire valoir vos droits.
Nous vous invitons à être acteur de votre quotidien, de vos futures conditions de travail.
 
 
 

Des salariés meurent et les systèmes demeurent



Quand les personnes souffrent, c’est que les systèmes sont aussi malades et qu’il faut pouvoir le dénoncer.
Les suicides se succèdent et les mêmes réponses reviennent dans les discours des employeurs : renforcement des mesures de gestion du stress, accompagnement des personnes, formation des managers… La CFDT déplore que l’individu victime soit la seule cible de toutes ces mesures. Face aux drames, les employeurs ne remettent pas en cause des systèmes de gestion et de pilotage ou de management qui engendrent les tensions au travail, au point de rendre la souffrance insupportable.


Nous venons de vivre un exemple de choix délibéré de suppression des postes de cadres intermédiaires qui a eu pour conséquence la disparition de tous les amortisseurs psycho-sociaux et de toute possibilité de capture de signaux de détresse, aussi faibles soient-ils. Dans ce cas comme ailleurs, le choix délibéré du flux tendu a eu pour conséquence la suppression de toute marge de manœuvre - en matière d’organisation - pour les salariés et leur hiérarchie directe.

La CFDT  dénonce le choix délibéré de l’individualisation à outrance, par tableaux de bord interposés et omniprésents, qui a renforcé l’isolement des salariés. Il n’y a plus de lieu pour dire le travail et le mal-être au travail.

Quand les personnes souffrent, c’est que les systèmes sont aussi malades et qu’il faut pouvoir le dénoncer. La CFDT demande que les managers disposent d’un droit d’alerte en matière d’organisation du travail pour prévenir les risques psycho-sociaux et suurtout les moyens effectifs de redevenirs acteurs.

La CFDT appelle à manifester contre le racisme le 30 novembre


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Au lendemain des derniers dérapages racistes de l’hebdomadaire Minute, la CFDT lançait « une alerte contre le racisme ». Face à la prolifération des expressions, messages et actes racistes, elle appelle désormais à manifester le 30 novembre.
Parce que « rien ne peut  justifier  les propos et déclarations racistes et discriminatoires qui en tentant de se banaliser, constituent une agression contre les valeurs républicaines et  le vivre-ensemble », la CFDT a répondu favorablement à la sollicitation initiée par le Collectifdom (Collectif des Antillais, Guyanais, Réunionnais et Mahorais), l’association CM98 et relayée par SOS Racisme et appelle à « une marche à Paris le 30 novembre 2013 pour faire barrage au racisme et à être à l’initiative de marches semblables, ce même jour, en France métropolitaine et dans les DOM COM ».
En effet « dans un climat social difficile, où certains cherchent à instrumentaliser tous les mécontentements et entretiennent une confusion propice aux discours et aux actes, violents », il est temps de dire « STOP,  le racisme ça suffit ! ».

Projet Middle Office




Un projet de grande ampleur pour cette activité.
D’un côté les deux très gros centres de gestion de Villeneuve d’Asq dans la région Nord et de Vaulx-Milieux dans la région Lyonnaise avec pour chacun plus d’une centaine de positions de travail.
De l’autre, une organisation « disparate » avec :
  •  Des UTA
  •  Des CX
  •  Des Assistantes d’Agence

    Un objectif.
    D’ici fin 2014, arriver à une trentaine de sites de gestion. Pour les équipes de la CFDT qui sont en permanence sur le terrain, on peut penser qu’à terme, il ne restera que 3 ou 4 sites dans toute la France.
    En effet, avec plus de 100 permanents sur les sites pilotes de Villeneuve d’Asq ou Vaulx-Milieu et un effectif d’un peu plus de 400 salariés sur cette activité, on a vite fait de faire une projection à 5 ans.


    La volonté de la CFDT.
  •   - Surveiller précisément l’impact social de cette mutation majeure pour l’entreprise et les salariés impactés.
  •  - Veiller aux mutations géographiques ou professionnelles qui sont déjà en cours afin qu’elles ne soient pas imposées.
  •   - Enfin contrôler la nouvelle organisation en « Lean Production » mise en place pour offrir aux salariés une pseudo autonomie, gagner en qualité, mais surtout intensifier le travail pour améliorer le rendement.
        
  • La CFDT se mobilise au quotidien pour vous défendre et faire valoir vos droits.
  • L'Union fait la force.
    Nous vous invitons à être acteur de votre quotidien, de vos futures conditions de travail.


Trop de mails : dangereux pour la santé ?



Il est plus facile de prôner la suppression des technologies asynchrones que de s’attaquer au flux tendu, à l’inflation d’indicateurs ou au reporting permanent.

Beaucoup de salariés, et en particulier des cadres, ressentent ce que l’on appelle la surcharge « communicationnelle » (nombre de données liées à la communication) et la « surcharge informationnelle » (liée au nombre de données mises à la disposition du salarié), sources de stress pour les salariés et de perte de productivité pour les entreprises. C’est pourquoi deux initiatives récentes chez Canon et chez Atos Origin, concernant la gestion de l’ « infobésité », attirent l’attention : elles ont pour objectif de diminuer ou de même de supprimer l’usage de la messagerie électronique, technologie dite « asynchrone » car la réponse peut ne pas être immédiate. L’idée est de développer les technologies « synchrones », qui exigent à toute question une réponse immédiate, du type téléphone ou messagerie instantanée en faisant l’hypothèse que les messages seront moins nombreux – pas de copies- et moins longs - car le dialogue doit faciliter les solutions immédiates.

Conditions de travail et TIC : vers le ping pong permanent avec la suppression des technologies asynchrones ?

Certes le courriel est très chronophage, mais il autorise encore un tout petit espace de liberté dans cette jungle informationnelle : le récepteur n’est pas sous la pression permanente de l’émetteur du message et peut hiérarchiser ses priorités et prendre un certain temps – même s’il est souvent très court – pour répondre. Il lui reste une impression de travailler à son rythme …
Favoriser les technologies synchrones est-ce une bonne solution ? Pas sûr, car les risques de ce type de communication qui exige des réponses immédiates sont bien connues : travailler sous contrainte de temps induit moins de réflexions, plus de pression et plus de stress. Seuls ceux qui préfèrent le ping pong au bridge ou aux échecs seront avantagés. Mais les champions de tennis de table ne jouent pas en compétition 8 heures par jour et 200 jours par an pendant 42 ans…

Des solutions trop limitées : changer les technologies ou changer l’organisation ?
Réfléchir aux dangers de la messagerie ne manque pas d’intérêt : mais n’est-il pas au moins aussi important de se reposer des questions sur la détérioration des conditions de travail provoquées par les excès du flux tendu, du reporting permanent et de l’inflation des indicateurs cherchant à contrôler en détail l’activité et les résultats de chaque salarié en tout lieu et à toute heure ?

                                                         cfdtadeccoidf@yahoo.fr

A quelles conditions devenir cadre ?



Une majorité des cadres en entreprise ont débuté leur vie active comme profession intermédiaire.
Combien de salariés souhaitent devenir cadre ? Environ la moitié. Une étude de l’Apec et du Cereq souligne le profil principal : des hommes jeunes les plus diplômés des professions intermédiaires, supervisant le travail d’autres salariés et ayant une bonne opinion des fonctions cadre de leur entreprise. Sur quels critères se fonde la décision de l’entreprise ? Si le diplôme, l’ancienneté ou l’expérience apparaissent comme des éléments essentiels, ils sont presque systématiquement combinés avec l’évaluation des compétences.

Intéressant également : les raisons mises en avant pour motiver un refus de passer cadre. Ce sont beaucoup de techniciens, de contremaîtres et d’agents de maîtrise. Les uns ne ressentent pas l’envie ou le besoin d’évoluer. Les autres se basent sur leur représentation des cadres, sans pour autant percevoir un groupe social homogène. Ou bien refusent simplement le statut lui-même (ne décrivant pas en soi le contenu de l’activité mais modifiant de fait les conditions d’emploi). « Le souhait de ne pas passer cadre se fonde souvent sur les représentations que les professions intermédiaires se font du rôle et de l’activité des cadres, plus que sur une connaissance réelle du contenu de leur travail » souligne l’étude.

Les salariés mettent en avant le fait que ce sont les cadres qui sont le plus exposés aux horaires atypiques et l’activité imprévisible (le soir ou le week-end). L’accès au statut cadre est associé à une grande disponibilité. La fonction cadre est ainsi associée à la notion de stress. Intéressant : les salariés mettent en avant la nécessité de déconnecter la vie professionnelle de la vie personnelle, ainsi que le besoin de bien faire son travail… Ce que la prise de responsabilité supplémentaire paraît compliquer.

On touche alors à la question essentielle de l’identité professionnelle : les professions intermédiaires veulent garder le caractère technique et bien identifié de leur métier. Et donc refuser les activités managériales qui le gommeraient. Il apparaît en filagramme que le management est ainsi limité aux compétences personnelles et naturelles, plus que comme une fonction professionnelle. Devenir cadre est alors perçu comme une position peu enviable.

En contrepoint, le développement d’un parcours professionnel dans les fonctions techniques semble peu envisagé. Ce alors que les outils de l’accompagnement sont là : montée en compétences avec le Cesi ou le Cnam, appui au repositionnement avec l’Apec, etc. La CFDT Cadres partage ces préoccupations : souci de l’identité professionnelle, besoin d’une approche professionnelle et expert du management, valorisation de l’approche fonctionnelle… A l’heure où le statut est juridiquement questionné au nom de l’égalité professionnelle, la CFDT se penche sur les contreparties à l’engagement des salariés cadres (conditions de l’autonomie et de montée en compétences…). Une façon de promouvoir la mobilité et la prise de responsabilité au travail. Rappelons que la promotion sociale des salariés demeure un engagement des partenaires sociaux (accord national interprofessionnel sur le développement de la formation tout au long de la vie professionnelle, la professionnalisation et la sécurisation des parcours professionnels).

Repères Les cadres représentent actuellement en moyenne plus de 17% des effectifs des entreprises. Cette part a pratiquement doublé depuis 1985. Celle des professions intermédiaires augmente peu, passant de 21% à 25% dans la même période (source : Insee, calculs Cereq). A dix ans d’intervalle, la part des cadres promus dans la catégorie cadre est stable et est supérieure à celle des débutants : en 2003, comme en 1993, 60% des cadres en entreprise ont débuté leur vie active comme profession intermédiaire, employé ou ouvrier.

CHEZ ADECCO POUR GAGNER PLUS TRAVAILLER MOINS


Ceci rappellera  un  slogan politique,  mais  pour ADECCO c’est le constat affligeant de la modification de notre système de rémunération et des EDG. Et oui pour une majorité d’agence  afin de  rapidement générer de la contribution totale et donc de la part variable, il faut perdre des parts de marché en se désengageant de plusieurs comptes.  Depuis plusieurs  mois la CFDT  suit régulièrement les résultats d’un échantillon représentatif d agences et nous pouvons maintenant faire un premier bilan.
Certaines agences,  qui  ont augmentées  leur  chiffre d’affaires  et  leurs parts de marché, ont  vu du coup,  leur  contribution totale  connaitre une forte baisse voir même passer en négatif.  
Avec les experts du CCE nous avons essayé de trouver une explication. La situation  est simple, comme dans vos EDG les coûts indirects de structure sont un pourcentage de votre chiffre d’affaires,  si vous augmentez votre chiffre d’affaires,  avec des clients à faible marge brut,  vous faites exploser  vos  coûts et détruisez de la CT et donc votre part variable. Les plus touchés par ce calcul des coûts fixes sont les  agence BTP, qui à quelques exceptions prêt  ont une CT  légèrement  positive  mais bien souvent NEGATIVE, alors même que le BTP est le premier marché du travail temporaire et une priorité pour ADECCO.
Si nous sommes rationnels et pragmatiques et souhaitons préserver notre rémunération variable,  il  faut donc  dans certains cas  PERDRE DES PARTS DE MARCHE en se retirant de certains comptes.   Le calcul de la CT par rapport aux objectifs de l’entreprise est donc contre productif. Les élus CFDT  ont alerté  la Direction sur cette situation et dénoncent  un système de rémunération, qui pour certains, est profondément injuste  et ne reconnait pas toujours l’investissement de chacun.  Pourtant selon la Direction, ce système de rémunération a  été pensé  pour être plus juste et mobilisateur d’énergie.
Où en sommes-nous de l’esprit de conquête qui a fait de cette entreprise le leader sur son marché, si pour ne pas perdre de notre rémunération nous devons perdre des clients.  Petit à petit  nous nous enfonçons en s’obstinant à ne pas écouter les élus CFDT,  cette obstination est dangereuse.
Alors même que la reconquête des parts de marché et recoller au PRISME, sont une priorité de l’entreprise.  Il n’y a plus aucune cohérence,  entre la nécessité de mobiliser le réseau et l’atteinte des objectifs. Nous avons l’impression d’être passager  d’un bus,  lancé à pleine vitesse qui ne s’arrête à aucun feu rouge et qui pour aller à droite le chauffeur met un grand coup de volant à droite. Nous sommes dans l’irrationnel,  ADECCO à perdu depuis 6 ans quasiment si 6% de part de marché et ce n’est pas  comme cela que nous repartirons en conquête,  cela donne encore plus le sentiment qu’il n’y a aucune stratégie structurée et organisée.
La CFDT attend rapidement la prise en compte de cette problématique surtout pour les agences BTP